好調に見える数字の裏側 2026年8月のロイター短観で、日本の製造業景況感は+18と3月以来の高水準に改善しました。特に化学（+33）、金属・機械（+25）が押し上げ役で、いずれも半導体関連需要の強さが背景です。国内の工場は今、久しぶりに活気づいています。 しかしこの好調さに安心するのは早計です。「SIA Factbook 2025」によれば、世界半導体市場における日本のシェアは8.2%まで低下しています。国内の受注が伸びていることと、世界市場での存在感が縮小し続けていることは、同時に起きている別々の現象です。 成長しているのは、実は欧州市場 一方、欧州の半導体市場は2026年に604億ドル規模へ成長する見込みで、世界シェア約6%を維持しながら11.6%の伸びが予測されています。特に自動車、産業機器、EV向けインバーター、再エネ関連のパワーデバイスといった分野が牽引役です。 これは日本が強みを持つ半導体材料・製造装置とは異なる領域であり、裏を返せば補完関係が成立しやすい市場だということです。日本の技術で欧州の成長市場を取りにいく余地は、すでにデー

「環境規制」だと思っていませんか 2026年8月12日、EUの新しい包装・包装廃棄物規則「PPWR」の一般適用が始まりました。もう5日が経っています。 タイトルだけ見ると、環境対応の一環だと思われがちです。しかし実態は違います。これは市場アクセス規制です。この日以降、EU域内の輸入事業者は包装の適合性を確認する義務を負い、日本の輸出企業が求められた証拠——技術文書とEU適合宣言書（DoC）——を提示できなければ、出荷そのものが止まります。品質でもコストでもなく、書類が揃っているかどうかで、御社の製品がEUに入れるかどうかが決まるということです。 すでに現場で起きている混乱 ジェトロが7月、在ドイツ日系企業3社に行ったヒアリングでは、次のような実態が明らかになっています。 日本やアジアの生産拠点から製品を輸入し、欧州域内で販売するある化学メーカーは、社内でPPWRの話が初めて出たのが2026年3月。準備開始から適用開始までわずか5カ月という状況の中、EU各国の輸入事業者や日本本社、包装材サプライヤーと連携しながら、必要な技術文書とDoCの情報収集に

一日に、二つの発表が重なった 2026年7月16日、NVIDIAのジェンスン・フアンCEOが来日し、東京都内でこの日ふたつの大きな動きが同時に発表されました。 一つは、経済産業省が主導する国家プロジェクト「FRONTia（フロンティア）」です。ソフトバンク、ソニーグループ、NEC、本田技研工業を中核に、3メガバンクを含む計44社が出資する新会社「Noetra（ノエトラ）」が、1兆パラメーター級の国産マルチモーダル基盤モデルの開発を担うと発表されました。NVIDIAが次世代GPU「Rubin」約2万7,500基を含む計算基盤を提供し、政府は2026年度から5年間で総額1兆円規模を支援。2040年までに製造・物流・建設・医療など18分野で1,000万台のAIロボット導入を掲げています。 もう一つは、富士通がファナック・安川電機・川崎重工業という日本のロボット大手3社と、フィジカルAIの事業化検討を開始するという発表です。富士通がAI基盤とコンピューティング技術、3社がそれぞれの分野で培ってきたロボット制御技術を持ち寄り、製造（ファナック）、流通（安川

先月と、数字の中身が変わった 2026年7月、ドイツの製造業PMI（購買担当者景気指数）が50.3から52.2へ改善し、4カ月ぶりに拡大局面へ回帰しました。産出指数は53カ月ぶりの高水準（54.7）です。 ここで見るべきは「回復したかどうか」ではありません。中身の内訳です。製造業の輸出受注が、2022年2月以来もっとも速いペースで増加しました。国内需要ではなく、海外からの引き合いが急増しているということです。つまりドイツの製造業各社は今まさに、海外の新しい取引先・供給元を並行して探し始めている段階にあります。 もし御社に、今週この話が来たら 想像してみてください。ドイツの取引候補先から「9月中に方向性を固めたい」と一報が来たとします。 社長ご自身は、その場でどこまで判断できますか。契約条件、価格、初期投資——「一度持ち帰って検討します」をどれくらいの期間で終えられますか。中小企業の強みは本来、この判断を社長一人で即決できることです。しかしその強みは、実際に使わなければ意味を持ちません。 「同時並行で探されている」ことの意味 これは、一社にじっくり

2026年現在、世界の製造業を取り巻く環境は大きな転換点を迎えています。「2026年版ものづくり白書」でも指摘されている通り、日本のものづくり現場は、生産性向上やAI・データ活用（製造AX）、そして経済安全保障を見据えたサプライチェーンの再構築という、避けて通れない変革期に直面しています。 一方で、ドイツをはじめとするヨーロッパ市場に目を向けると、現地に進出する日系企業や協業パートナーの間では、次世代のイノベーションやレジリエンス（強靭性）を見据えた投資・提携へと軸足が大きくシフトしています。 このような状況の中、日々感じるのは、「両者の技術力や信頼関係は極めて高い水準にあるにもかかわらず、最終的な『決断のスピード』の差が、グローバル市場における勝敗を分けている」という事実です。 なぜ今、欧州企業との協業・オープンイノベーションが必要なのか？ ヨーロッパの製造業は、環境規制への対応、デジタル化（インダストリー4.0）、そしてサプライチェーンの多角化を背景に、スピード感を持ったオープンイノベーションを模索しています。 ドイツ商工会議所とKPMGが発

「回復」のニュースだけを見ていませんか ドイツ経済は2024年・2025年と2年連続でマイナス成長を記録しました。第二次世界大戦後としては極めて珍しい事態です。エネルギー価格の高止まり、対中輸出の鈍化、EVシフトによる自動車産業の苦戦—構造的な逆風が重なった結果でした。 しかし2026年に入り、潮目が変わりつつあります。政府は官民の資金を動員する「ドイツ基金」を創設し、2026〜2028年には産業用電力価格の導入も始まりました。ECBの利下げも重なり、「ドイツ、ようやく回復へ」という論調が増えています。 ここで足を止めてほしいのですが—この「回復」を、日本企業がそのまま鵜呑みにするのは危険です。 回復の裏にある、もう一つの数字 Ifo研究所の調査（2026年1月）では、ドイツ製造業の約3分の1が競争力の低下を実感していると回答しています。特に深刻なのは金属、化学、機械セクター。マクロの回復シナリオと、現場の実感には大きなねじれがあるのです。 つまり今のドイツ市場は、「全体が上向いている市場」ではなく、「勝ち組と苦戦組の差が急速に広がっている市場」

2025年度、人手不足を理由とした倒産は441件と過去最多を更新しました。物価高、賃上げ圧力、そして生成AIをめぐる「様子見か、実行か」の分かれ道——多くの経営者が、先の見えない中で意思決定を迫られています。 こうした「不確実性への不安」は、実は日本の経営者だけのものではありません。ドイツをはじめとする欧州の製造業・技術系企業も、エネルギーコストの高騰や人件費上昇、人材確保の難しさという、日本と驚くほど似た課題に直面しています。 違うのは、その課題への向き合い方です。 同じ課題、まったく違う解き方 日独企業を橋渡しする中で見えてくるのは、両国の課題解決アプローチの違いです。 意思決定のスピード感：日本は合意形成を重視し慎重に進める一方、ドイツは仕様と契約を早い段階で固め、走りながら修正する 自動化への投資姿勢：人手不足に対して、ドイツ企業は「人を増やさずに済む仕組み」への設備投資判断が早い 技術提携の距離感：信頼関係を積み上げてから契約に進む日本と、契約範囲を明確にしてから信頼を積み上げる欧州、順番が逆 どちらが正しいという話ではありません。むし

ドイツ製造業が、静かに、しかし確実に揺れています。 「メイド・イン・ジャーマニー」という言葉が体現してきた工学的卓越性、精密さ、品質への絶対的なこだわり。それは今もなお世界に通用する強みです。しかし、その強みだけでは、長期的なビジネスの成功を保証できなくなっています。 Strategy&(PwC)がドイツ機械・設備産業のシニアエグゼクティブ約200名を対象に実施した調査では、54%の企業が市場の停滞または縮小を報告しています。さらに、現在も収益の66%を製品販売に依存しながら、将来の成長はオペレーション、システム提供、デジタルエコシステムにあることが示されています。 これはドイツだけの話ではありません。日本の製造業・テクノロジー企業の経営者にとっても、今まさに問い直されるべき構造的な問題です。 「良いものを作れば売れる」時代の終わり ドイツ製造業の伝統的な強み——工学的卓越性、品質、信頼性——は依然として必要条件ですが、もはや差別化要因ではありません。同等の品質を持つ製品が、世界の他の地域からより低コストで調達できるようになり、ハードウェアの改

あるデータがあります。すべての取締役会で議題に上がるべきでありながら、ほとんどの場でそうなっていない数字です。 DHR Globalが欧州・北米・アジアのホワイトカラーエグゼクティブ1,500名を対象に実施した調査では、82%がバーンアウトを経験していると報告しています。そして2025年、わずか5ヶ月間で世界中の1,028名のCEOが退任しました——前年比19%増、過去最高の数字です。 それでも、取締役会には自信に満ちたリーダーが映っています。投資家には不確実性を操る舵取り役として見えています。チームには「いつも答えを持っている人」として認識されています。 この乖離——エグゼクティブの「見え方」と「実際の機能状態」の間にあるギャップ——は、組織の中で最もコストの高い盲点のひとつです。 「過負荷」の定義が変わった 長らく、エグゼクティブのバーンアウトは「量の問題」だと考えられてきました。会議が多すぎる。メールが多すぎる。時間が足りない。 その前提は、もはや時代遅れです。 最新の研究は、エグゼクティブのバーンアウトの主要因として、純粋な業務量を初めて

海外で現地採用として働く方や、駐在員のエグゼクティブの方々と日々コーチングでお話ししていると、ある「非常にもったいない現象」に直面します。 客観的に見れば、誰もが認める高い専門性と素晴らしい実績を持っている。それなのに、なぜか「自分自身の評価」だけが極端に低いのです。 一方で、まったく同じくらいの経験年数や実績を持つ欧米（特にドイツ）の同僚たちは、自分の強みや成果を驚くほど堂々と、自然にアピールします。毎年、給与交渉をして2割上げてくれないと転職するという人もいるほどです。 この差は、決して「能力の差」ではありません。 その根底にあるのは、「何を価値とみなすか」という、目に見えない文化的な評価軸の違いです。 1. 日本の職場で磨かれた「見えない超能力」 日本のビジネス環境では、目に見える数字の成果と同じくらい、「組織の調和を維持する行動」が重宝されます。 関係者間の緻密な利害調整（ネゴシエーション） トラブルを未然に防ぐ「根回し」 潜在的なリスクの早期察知と回収 チーム全体を円滑に回すための細やかな配慮 これらは組織運営において「極めて難易度の高

なぜ人は変化を恐れるのか？ AI時代のリーダーに求められる「脳の仕組みを超える力」 「変わらなければならないことは分かっている。」 多くの経営者がそう感じながらも、実際には変革が思うように進まないことがあります。 AIの進化は、これまでのテクノロジー革命とは比較にならないスピードで社会やビジネスを変えています。昨日までの常識が今日には通用しなくなり、新たな競争優位が次々と生まれています。 しかし、その一方で私たち人間の脳は、実は「変化を歓迎するようには設計されていない」のです。 変化を恐れるのは、あなたの意志が弱いからではない 人間の脳には「ホメオスタシス（恒常性維持機能）」という重要な仕組みがあります。 ホメオスタシスとは、体温や血圧を一定に保つように、身体や精神をできるだけ安定した状態に維持しようとする生体機能です。 この機能のおかげで私たちは環境の変化に適応し、生存することができます。 しかし、ビジネスの世界では、この優れた機能が時として変革の障害になることがあります。 脳は未知の状況に直面すると、「これは安全なのか？」「本当に変える必要が

AIが急速に普及する中、多くの経営者やマネージャーが同じ問いを抱くようになりました。 「AIを活用すれば、リーダーの役割は変わるのか」 「人間にしかできないことは、これからも残るのか」 この問いに答えるために、まず一つの前提を確認しておきたいと思います。 AIは「判断」を処理できますが、「意味」を与えることはできません。 意思決定の速度も、情報処理の精度も、AIは人間を超えています。しかし、「なぜその判断が組織にとって意味を持つのか」を語り、人を動かす力は、依然として人間にしかないのです。 「管理するリーダー」から「場をつくるリーダー」へ 従来のリーダーシップモデルは、主に「正しい答えを持っている人」を中心に設計されていました。情報の非対称性がリーダーの権威を支えていたとも言えます。 しかしAI時代において、その前提は崩れています。情報へのアクセスは民主化され、分析はツールが代替します。 では、リーダーに求められるものは何に変わるのでしょうか。それは、「場をつくる力」です。 心理的安全性を確保し、メンバーが本音で動ける環境をつくる 多様な視点を受

グローバル市場で事業を拡大する多くの経営者が、ある共通の壁に直面しています。 優れた技術がある 明確な戦略もある 論理的には「正しい」はず それにもかかわらず、 現地組織が動かない パートナーとの温度差が埋まらない 想定した成果に繋がらない なぜ、このようなことが起きるのでしょうか。 この問いに対して、非常に示唆深い視点を与えてくれるのが、最近読んだジョン・グリーン著Everything Is Tuberculosisです。 本書は、一見すると「結核」という感染症を扱ったノンフィクションです。 しかし実際には、“なぜ人は、正しい解決策だけでは動かないのか” という、現代の経営そのものに通じる本質を描いていると感じます。 「Cure（解決策）」だけでは変革は起きない 本書で描かれる最も重要なテーマは、 「治療法は存在しているのに、人が救われない」 という構造です。 結核には既に有効な薬があります。しかし、世界では今なお多くの命が失われています。 その理由は、技術不足ではありません。 現地の医療環境 貧困 心理的不安 社会制度 文化的背景...

「人が採れない」「応募が来ない」「育てても辞めてしまう」 多くの経営者が、今この課題に直面しています。 特に専門職や高度人材の不足は深刻です。しかし、その一方で、同じ環境下でも 優秀な人材が自然と集まり 長く定着し 高いエンゲージメントで働く企業 が存在するのも事実です。 その差は、給与だけでしょうか。福利厚生でしょうか。 もちろんそれらも重要です。 ですが今、多くの優秀な人材が本当に見ているのは、もっと別の部分です。 「この会社は、何のために存在しているのか」 特に若い世代や高度専門職ほど、 自分の仕事が社会とどう繋がるのか なぜこの事業をやるのか 何を変えようとしているのか を非常に重視しています。 つまり、採用競争は単なる条件競争ではなく、 “意味”の競争 に変わり始めているのです。 創業時の「熱」が、組織から消えていないか 多くの企業には、創業時に強い想いがありました。 なぜこの会社を作ったのか なぜこの事業が必要なのか 何を社会に残したいのか しかし、組織が大きくなるにつれて、 KPI 売上 業務効率 管理 が中心になり、...

はじめに 日本の製造業において、人手不足はもはや一時的な課題ではありません。 中長期的に数百万規模の人材不足が発生する可能性が指摘されています。多くの企業が採用や効率化で対応を試みていますが、この問題は「補う」では解決できない段階に入りつつあります。 「人を前提としない生産」への転換 現在、製造業では大きな転換が起きています。 従来の自動化は「特定工程の効率化」でしたが、ヒューマノイドロボットの登場により、 “人の動きそのものを再現する”というアプローチ が現実味を帯びています。 これにより、 非定型作業 細かな組立 多品種少量生産 といった領域でも、自動化の可能性が広がります。 コストと競争の前提が変わる ヒューマノイドロボットは、大量生産が進めば将来的に1台数万ドルレベルまでコストが下がると見られています。 この変化は単なる省人化ではありません。 「どこで生産するか」よりも「どのようなシステムで生産するか」 が競争力を決める時代への移行を意味します。 競争優位は「現場データ」で決まる もう一つ見逃せないのが、データの重要性です。...

はじめに 現代の経営における最大の制約は、資金でも人材でもなく、経営者自身の時間と認知能力です。 日々増え続ける情報、複雑化する意思決定、求められるスピード。こうした環境において、「頭の中だけで考える」スタイルには明確な限界があります。 そこで重要になるのが、「第二の脳（Second Brain）」という考え方です。 第二の脳とは何か 第二の脳とは、 思考・知識・意思決定のプロセスを外部化し、再利用可能にする仕組み です。 単なるメモや情報蓄積ではなく、 意思決定に直結する 過去の知見を即座に活用できる 新たな視点やアイデアを生み出せる といった「経営判断の質」を高めるための基盤として機能します。 なぜ今、必要なのか 現在の経営環境では、 意思決定の回数が増加している 市場変化のスピードが加速している 情報の質が競争優位を左右している この状況で重要なのは、情報を“覚える”ことではなく、“使える状態で持つ”ことです。 つまり、情報は記憶ではなく経営資産として管理する対象へと変わっています。 経営者が押さえるべき本質 1. 情報は「意思決定に使える

多くの企業では、戦略は慎重に立てられています。 市場分析も十分に行われ、数字も揃い、外部環境も考慮されている。にもかかわらず、その戦略が実行フェーズに入る前、あるいは実行の初期段階で、 いつの間にか形を変え、最終的には曖昧なものになってしまう 。 経営者として、一度はこの感覚を持ったことがあるのではないでしょうか。 1. 戦略は「間違っていた」のではない 戦略がうまくいかなかったとき、多くの企業はこう振り返ります。 市場の読みが甘かった タイミングが悪かった 実行力が足りなかった しかし実際には、問題の多くはそこにはありません。 本当の原因は、 戦略そのものではなく、「戦略が意思決定されるプロセス」にある ケースが非常に多いのです。 2. 会議で起きていることの本質 戦略会議では、論理的で合理的な議論が行われているように見えます。しかしその裏では、別の力学が働いています。 部門ごとの利害 役職による発言力の差 反対意見を言いづらい空気 合意を優先する文化 「リスクを取りたくない」という心理 結果として、会議では次のような現象が起こります。...

４月9日に、 DJW（日独産業協会）のIntercultural Managementグループ にて、弊社 ina Consulting & Coaching は協業パートナーである Technology Office と共同でプレゼンテーションを行います。 テーマは “Bridging the Gap - How Cultural Understanding and Technological Insight Accelerate JP–EU Innovation Projects” です。 日本とドイツ（欧州）の企業間協業においては、「文化の違い」だけでなく、「技術的な意思決定」と「文化的な前提」が密接に絡み合っていることが多くあります。例えば、R&Dの進め方、会議での意思決定プロセス、エスカレーションのタイミング、プロジェクトのスピード感などは、単なる技術課題ではなく、インターカルチュラルな要素を含んだ複合的な課題です。 本プレゼンでは、実際のケーススタディをもとに、こうした「見えにくいギャップ」がどこで発生し、どのようにプロジェクトの遅延

世界の経営環境は、この数年で大きく変わりました。 地政学リスク、サプライチェーン再編、技術安全保障、為替変動、人材不足、規制、脱炭素投資—多くの経営者が、これまで経験したことのない複雑な意思決定を日々迫られています。 しかし、ここで一つの重要な問題があります。 多くの経営の意思決定は、最終的に一人で行うものだということです。 取締役会があっても、幹部がいても、コンサルタントがいても、最後に決断するのは経営者トップ本人です。 そして多くの場合、経営者はその意思決定について 本音で相談できる相手を持っていません。 経営者に最も不足しているもの 多くの企業では、人材、資金、技術、戦略の話がされます。しかし実際には、経営において最も不足しているものは別のものです。 それは 「経営者が安心して思考を整理できる場所」 です。 経営者は日々、 この投資は本当に正しいのか 海外展開は今やるべきか この幹部に任せていいのか 会社の方向性は間違っていないか 自分の判断は感情ではなく戦略になっているか このような問いを頭の中で何度も繰り返しています。...

世界のビジネス環境は、ここ数年で大きく変化しました。地政学的緊張、サプライチェーンの再編、技術競争の激化。 こうした変化は単なる一時的な不確実性ではなく、 企業戦略そのものを見直す必要がある構造的変化 です。 多くの経営者が今、次のような問いに直面しています。 これまでのサプライチェーンは本当に安全なのか 新しい市場はどこにあるのか 技術パートナーはどの地域に求めるべきか その中で、静かに存在感を高めているのが 日本と欧州の産業連携 です。 世界は「信頼できる経済圏」で再編され始めている 近年の国際経済では、単純なグローバル化から 「信頼できるパートナーとの連携」 へと大きくシフトしています。 例えば、 米中対立によるサプライチェーン再編 半導体やAIなどの技術安全保障 エネルギー問題 中東・ウクライナ情勢による市場不安定化 こうした背景から、企業は単にコストではなく 「信頼できる経済圏」 の中でビジネスを構築する方向に動いています。 その中で注目されているのが 欧州と日本の関係です。 欧州と日本は「価値観を共有する経済パートナー」 欧州と日本は