ビジネスモデルを変える前に、経営者の「見方」を変える必要がある：ドイツ製造業の構造転換が、日本のCレベルに問いかけること

ドイツ製造業が、静かに、しかし確実に揺れています。

「メイド・イン・ジャーマニー」という言葉が体現してきた工学的卓越性、精密さ、品質への絶対的なこだわり。それは今もなお世界に通用する強みです。しかし、その強みだけでは、長期的なビジネスの成功を保証できなくなっています。

Strategy&(PwC)がドイツ機械・設備産業のシニアエグゼクティブ約200名を対象に実施した調査では、54%の企業が市場の停滞または縮小を報告しています。さらに、現在も収益の66%を製品販売に依存しながら、将来の成長はオペレーション、システム提供、デジタルエコシステムにあることが示されています。 

これはドイツだけの話ではありません。日本の製造業・テクノロジー企業の経営者にとっても、今まさに問い直されるべき構造的な問題です。

「良いものを作れば売れる」時代の終わり

ドイツ製造業の伝統的な強み——工学的卓越性、品質、信頼性——は依然として必要条件ですが、もはや差別化要因ではありません。同等の品質を持つ製品が、世界の他の地域からより低コストで調達できるようになり、ハードウェアの改良だけでは利益率を守ることが極めて難しくなっています。

日本の製造業も、この構図から無縁ではありません。

長年にわたり、日本企業の競争優位性は「現場力」と「技術の深化」によって支えられてきました。それは誇るべき資産です。しかし、米国やドイツの企業の約80%がDXを成功と感じているのに対し、日本企業でそう感じているのはわずか約30%にとどまっており、約30%は「まったく成果がない」と回答しています。

技術力と現場力を持ちながら、なぜこれほどのギャップが生まれるのか。その答えは現場ではなく、経営の「見方」にあります。

変わるのはビジネスモデルではなく、まず経営者の問いの立て方

今、顧客の需要は製品の所有から、稼働率・生産性・ライフサイクル全体のコストに焦点を当てたアウトカム型モデルへと移行しています。サブスクリプション型のサービス、遠隔モニタリング、成果連動型の契約——これらは単なる「新しい売り方」ではありません。企業の存在意義そのものの再定義です。

しかしここで、多くの経営者が見落としがちな点があります。

ビジネスモデルの転換を「戦略の問題」として捉えている限り、組織は動きません。

製品販売からアウトカム型モデルへの移行は、営業の仕組みを変えるだけでは実現しません。組織全体の価値観、評価基準、顧客との関係性の定義、そして何より「自社は何のために存在するのか」という問いへの答えが変わらなければ、新しいビジネスモデルは外側だけの衣替えに終わります。

ビジネスモデルの転換が本当に機能するとき、経営者はすでに「見方」を変えています。戦略が先ではなく、問いが先なのです。

ドイツが直面する「構造的転換点」から読む、経営者への問い

2026年のドイツは、もはや単に自国の産業基盤を守るのではなく、電動化・AI・地政学的断絶・エネルギー不安定という全く異なる条件のもとで、産業のアイデンティティを再設計しようとしています。

Strategy&はエグゼクティブに対して、今すぐ向き合うべき3つの問いを提示しています。「現在のビジネスモデルはどこで価値を生み出し、どこでその意義を失いつつあるか」「どのような新しい能力と収益源を構築または獲得しなければならないか」「組織構造とインセンティブシステムは、変革を促進しているか、それとも阻害しているか」

これらは戦略コンサルタントへの問いではありません。Cレベルやオーナーが、自分自身に向けて問い続けるべき問いです。

そして、3番目の問いが最も本質的です。組織構造やインセンティブが変革を阻んでいるとすれば、それを決断し変える権限を持つのは、経営トップだけだからです。

「サービス化」は技術の問題ではなく、リーダーシップの問題

PwCのグローバル産業製造セクター調査では、将来を見据えた製造業者はスマート・コネクテッド製品とアウトカム型サービスを優先しており、エコシステムパートナーシップを新たな能力・市場・技術へのアクセス手段として活用する可能性が1.2倍高いことが示されています。

しかし、同調査はこうも指摘しています。将来に向けて不可欠な2つの能力——人材のリスキリングと、デジタル・データインフラ——が十分に開発されないリスクがあると。

なぜ、これほど重要な能力開発が後回しになるのか。

それは多くの場合、経営トップが「変革の方向性」を語ることに集中するあまり、「自組織の現実」と向き合う時間を持てていないからです。ビジョンは示せる。しかし、「なぜ今の組織では動かないのか」を、利害関係者なしに深く考える機会が、現代の経営者には極めて少ない。

変革の起点は、戦略文書ではなく経営者自身の問いにある

ドイツ製造業の構造転換が私たちに示すのは、ビジネスモデルの変革が「外側からやってくる変化への対応」ではないということです。

最も速く変革を実現している企業のリーダーたちに共通しているのは、優れた戦略を持っていることよりも、自分自身の見方を更新し続ける習慣を持っていることです。

何が本質的な問いかを見極める力。組織の「慣性」を客観的に観察する力。そして、変わることへの自分自身の抵抗に気づく力。

これらはスキルであり、育てられるものです。しかし、日常業務の中で、利害関係のない対話相手なしに自力で養い続けることは、想像以上に難しい。

今行動する企業——新しいビジネスモデルへの投資、デジタル能力の構築、純粋な製品販売からアウトカム型・エコシステム駆動の価値創造への転換——が、持続的な競争優位を確保し、次の産業リーダーシップを定義します。待つ企業は、国内外のよりアジャイルな競合他社に追い越されるリスクがあります。

その「今行動する」判断を下せるのは、組織の中でただひとり、経営トップだけです。