「Made in EU」の議論が映す、欧州事業の本当の分かれ目 ― 制度が動く今、整えるべきは「現場の判断力」である

規制の行方が定まらない局面で、日本の製造業が欧州で成果を出すために、経営層が確認しておきたいこと

今週、ホンダが欧州での自動車生産の再開を選択肢として検討していると報じられました。背景には、EUが提案している産業加速化法があります。公共調達や支援の一部を「Made in EU」の要件を満たす製品に限る内容で、欧州議会と加盟国の承認が必要な段階です。

この法案の是非は、本稿の主題ではありません。注目したいのは、制度が確定する前に、動くか動かないかの判断を迫られているという事実です。

EU側は、日本由来の製品も、EU企業が日本の公共調達に参加できる場合は対象になり得るとしています。一方で日本政府は、日本製品とEU製品の同等の扱いを求めています。最終的にどうなるかは、現時点では分かりません。

足元の日本の製造業も、決して追い風一色ではありません。10月のPMIは53.3と拡大基調を保つ一方、伸びは7か月ぶりの緩やかさで、納期の長期化と投入コストの上昇も見られます。国内の手応えと、海外の不確実性が同時にある局面です。

不確実なときほど、問われるのは「判断の質」

規制が確定するのを待ってから動くのでは、機会を逃すかもしれません。しかし、確定前に動けば、投資が無駄になるリスクがあります。この状況で差がつくのは、情報の多さよりも、次の3点だと私たちは考えています。

1. 「欧州に売る」から「欧州の中でどう根を張るか」への視点転換　輸出中心の発想では、現地生産、現地調達、現地パートナーとの関係といった論点が後回しになります。規制の議論は、その転換を迫る一例です。自社の欧州関連の売上と調達のうち、EU域内で完結している部分はどこか。まずここを整理することが出発点です。

2. 「規制が確定したら動く」ではなく、「何が起きたら動くか」を先に決める　確定を待つのではなく、「この条件が整えば投資する」「この場合は見送る」という判断の基準を、事前に本社と現地で共有しておく。シナリオごとの基準があれば、状況が動いた瞬間に、迷わず決められます。

3. 現地を任されたリーダーが、判断の前提を持っているか　最も見落とされるのがここです。本社の経営層が方針を持っていても、欧州の現場を預かる責任者には「どこまで自分で決めてよいのか」「何を前提に動けばよいのか」が見えていないことがあります。制度が揺れる局面ほど、その空白が大きなコストになります。

今、経営層ができる3つの備え

• 欧州関連の事業を棚卸しする。 売上、調達、拠点のうち、規制の影響を受けやすい部分を特定します。

• 判断の条件と権限を明文化する。 誰が、どの範囲まで、どの条件で決めてよいのかを、本社と現地で揃えます。

• 現地リーダーに、利害の外側の対話相手を用意する。 評価や報告の関係にない相手と話すことで、迷いや懸念が整理され、判断の質が上がります。

経営層への問い

最後に、次の問いを持ち帰っていただければ幸いです。

欧州で規制や市場環境が大きく動いたとき、御社の現地責任者は、本社の判断を待たずに、何を、どこまで決められるでしょうか。そしてその人は、本音で相談できる相手を持っているでしょうか。

制度は、これからも変わり続けます。変化に強い企業とは、変化を予測できる企業ではなく、変化の中でも現場が迷わず判断できる土台を持つ企業だと、私たちは考えています。

日欧の協業や欧州事業について、同じような課題意識をお持ちでしたら、ぜひ一度、お気軽にご相談ください。